OKR成功的必需（一）

在上半年初我们舒服的召开OKR大都会，颁布一个上半年的最高优先级OKR。这个OKR的诞生是所有参都会人员的话语，必须让我们为之振奋，于是我们期待勃勃的开始走回上到OKR的再一。刚开始的时候，每个人都牢牢的记住了这个OKR，也没有过多的意外造成了，一切看起来很如愿。但随着小时的推移，颁布OKR时那种激动地心情在渐渐的慨叹，因为真正去实践OKR的时候才法注意到真的能够，也很遏制自己的自信，逐渐的都会想要把自己埋在一堆繁杂的日常指导中的不去思考OKR，最终下决心舍弃这个OKR。

上述这个场景是现阶段很多刚刚触及OKR的跨国公司都会注意到的现象，一旦注意到这样的现象大家就都会得出来一个结论，OKR不适当我们，然后就舍弃了这种新的政府机构方式。事实上，如果大家愿意多花一点小时在如何颁布好的OKR和怎么才能必要的前推OKR上，都会注意到当这个OKR成功上到后带给自己的奖赏能比低于投入的精力。

首先我们来看如何颁布一个好的OKR？无论如何，颁布OKR可以采用SMART原则。

Specific-确切的，大家对于的游戏的前提前提都能明白遇到困难，并且这个前提前提必须必需之后的行动方向，这个OKR前提有行动策略让我们能明白确切要做些什么事。

Measurable-可测量的，交一个名词意味著大家更熟悉，可衡量标准的。一个前提只有可衡量标准才可政府机构。可衡量标准的前提可以在前推过程中的借助于定期找出复盘，辨别现阶段工作进展前提符合标准预期，并且只有可衡量标准的前提才必须在结束的时候被平均分，因为连完成了多少都不可辨别的前提是在无法给出结果辨别。

Attainable-可超过的，我们常说道OKR是下一场，并不需要有一定的难易度，还用了期待加权这样的参数去表达我们对于前提的订下有多少深知。但有也就是说道某种程度是确定的，无论这个前提颁布的下一场总体是多少，它都某种程度是有意味著性去订下的。如果我们的游戏一个自己从一开始就知道根本不意味著订下的OKR，那么在过程中的也造成了再期望一点就必须成功这种期望自己和团队的想法。

Relevant-有之外性的，关于这个我有都只明白。首先OKR彼此之间，KR和O某种程度是有之外性的，KR的期望方向某种程度是被包涵在O所要订下的前提方向中的的，这样KR的订下才能代表前提的订下。其次，前提和KR都一定要有之外主任，这个主任并不需要担负起至少70%的罪责去订下O与KR，可以是自己忍耐期望去能用，也可以是担负起主要前推罪责确保整个团队能能用。

Time bound-有明显上半年年份的。OKR一定要有一个上半年年份，下一场前提不某种程度是仍然的，否则无法适应变化多端的市场。每个前期并不需要去下一场的事都某种程度有所不同，无论是方向相反还是难易度增加。并且上半年小时都会给直接参与OKR的人一种紧迫感，小时不是那么稀缺的，禁不起浪费。

并不是说道符合标准了SMART原则的OKR就一定是非常棒的OKR，但与之背离的一定都会有疑虑。记得检查你的OKR，有疑虑不荒谬，荒谬的是注意到不想疑虑。

只有一个好的开始是不够的，还并不需要仔细的可执行，下一篇我们将提问如何最好OKR的前推指导。关注Tita，了解更多OKR。

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