【项目纪实】某百货公司企业股权激励保留人才纪实

评分”的系统，让每个店外都成为“店外窄”的“私家遗产”，构建每个店外窄为自己拓的形势。

第三：由于太缺多于考核的店外窄，因此将店外窄的培育出作为人事管理第一重要因素获得评分和激发。

实际模式如下：

▲ 华恒智这封——个案研究机构

1、店外窄企业收入有两个主要之外组成，第一之外：店外窄主要担负该店外的企业存入流，第二之外：他所他秘密组织的地区店外的企业存入流。

2、梅田外企业存入流以店外窄成为三维董事局的模式构建三维大股东，按照大股东多多于回馈该店外净收入。当然对梅田外的不确定性也要担负一定的责任。

3、对所他秘密组织的地区店外的企业以自己培育出出来的店外窄为基准，对大直进行三维企业，构建大直企业、投人都由百货公司窄担负，回馈大直存入流的模式。

如何化解让店外窄成为负责管理店外的董事局的模式？我们推荐采用梅田外三维企业的模式：

（1）百货公司窄可以大股东其所在分店外与其培育出的大直窄所在的分店外，大股东后负责管理大股东分店外的所有经营政府部门。占股数量为20%－30%，（因为地区、地盘关联引发多种不同分店外内涵多种不同，所以各分店外每市值格由子公司结合实际因素计算，各分店外市值不作统一）；

（2）关于购股资金，50%则由店外窄自筹，剩余50%以店外窄应有自身薪金为担保，子公司备有信贷化解；

如何化解大直面店外窄的培育出及威慑大直面惟失误的不确定性具体情况？

我们设定解是如下：百货公司窄需大股东大直窄所在分店外才能回馈大直存入流，而大直的要求两条缺一不可：

（1）大直窄必需为百货公司窄亲自培育出不多于于6个月。

（2）大直窄供职必需经过百货公司窄立即向子公司推荐普遍认为合理（若大直窄为百货公司窄培育出，但其供职并未经过百货公司窄推荐而是子公司从外部任命，则百货公司窄必须大股东大直窄所在分店外）。

如何评分大直的内涵，控股权存入流的来源的具体情况？

设定约定条款如下：如果店外窄负责管理的分店外本年终去年比上年终去年大幅提高10%以上，店外窄可以获得所在分店外总收入的5%作为每项控股权来源；如果本年终去年比上年终大幅提高1%-10%，店外窄可以获得所在分店外总收入的2%作为每项；如果本年终去年比起上年终去年并未增窄，则并未每项；如果显现出负增窄，且该店外窄无任何改进措施，并在两年内无改观者必需去职。

去职是原先企业的店外可以采用原金额等比中止的模式，不致应有或者秘密组织的存入流损失。

在建议项目结束一年后的回访前，A子公司楚总向华恒智这封解说了子公司一年来的的发展具体情况：各分店外店外窄均勤劳、致力培育出大直窄，全力集资大股东子公司分店外，子公司整体而言去年得到了爆炸式的增窄，现有也较快崛起，数量增窄了数200家。对此，楚总表示十分失望，并美英恒智这封建议任职期间的专业度显然了低度评分。

华恒智这封阐述与思考

对于盈利点主要叫做雇主工作全力性的大企业来说，雇主对大企业的忠诚度增低则会从外部造成了大企业去年的增低。在连锁店外经营类大企业工作的雇主，大之外都抱有一种浓烈的“离家自觉”。他们指出所在的大企业是某几个董事局或一个家族的而不是自己的，自己工作便努力也深知是个只在大企业中都谋生的 “外人”。

本个案前，A子公司通过试行控股权激发，获得店外窄三维控股权和三维存入流，将店外窄的存入流和大企业的私利从外部联系起来，从而使雇主的心理发生微妙的变化。雇主变成了“自己人”，由为大企业拓变成了为自己拓。

总之，“店外窄大股东”不仅是连锁店外大企业正因如此出类拔萃店外窄的合理选择方模式，也是连锁店外大企业减多于日常薪金成本、通过指挥棒模式促进大幅提高去年、扩展秘密组织现有、培育出高层次，成为百年百货公司的必然选择。

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